Lo que se mide se puede mejorar

Lo que se mide se puede mejorar

Si hoy le dijeran que es posible predecir el futuro, que el número exacto de la lotería será el 6084234, que caerá el precio del dólar y debe vender lo que posee o que mañana lloverá con total certeza, lo lógico sería sacar un paraguas o sombrilla, ¿no es verdad?

Como suena tan lógico, es muy probable que esta información exista ya de antemano en la empresa. Sin embargo, muchas veces no se encuentra procesada, ordenada o filtrada correctamente. Es decir, se encuentra dispersa. Esta diseminación de datos nos mantiene en una obscuridad latente, un lugar de sombras, donde las decisiones normales se toman sin consultar estos datos. Donde la «lógica» normal impera, no se cambian los hábitos porque todo funciona muy bien desde hace mucho tiempo y se limita a existir. ¿Para qué se va a cambiar un proceso que opera moderadamente bien? Sin embargo, cabe la pregunta: ¿qué pasa si vamos un paso más allá? Si pensamos que es posible vernos como en una película dentro de uno, cinco o diez años. Ser capaces de visualizarnos a futuro, poder definir una meta, y más importante, ser los dueños de ese futuro y poder decidir cómo queremos estar para ese entonces. Como no estamos empezando de cero, podemos también hacer uso de nuestra experiencia y de nuestro conocimiento como un todo: una organización que ha ganado lo que es hoy en día con base en trabajo profesional de alta calidad.

De eso se trata: cuanta más información se tiene, más podemos conocernos a nosotros mismos. Pero no es sólo la cantidad de información, sino la calidad de esta. En la industria gráfica, existen procesos específicos y áreas en las cuales se puede hacer énfasis, listamos a continuación algunos:

• COSTOS: fluctuación del precio del sustrato en el mercado, tipos de trabajos (comercial, industrial diversos formatos, POP, etc.).
• VENTAS: cotizaciones hechas, tiempos de seguimientos, mejores clientes.
• INVENTARIOS: puntos de reorden (topes de inventario), productos más utilizados.
• PRODUCCIÓN: cuellos de botella, análisis de mantenimientos preventivos y correctivos, tiempos muertos.
• ADMINISTRACIÓN: razones por las cuales no se puede facturar, órdenes pendientes de facturación.
• RR. HH.: cantidad de horas extras requeridas normalmente.

De las áreas antes mencionadas, podría extraerse y recopilarse toda la información detallada anteriormente; entonces sería posible la generación de una infinidad de datos, análisis estadísticos, estudios de mercado y proyectos de infraestructura de mejora, entre otros. Todo esto y mucho más, es posible siempre y cuando tengamos el tiempo y los datos disponibles de forma ordenada y disponible.

Supongamos que, en el área de ventas, tenemos organizadas todas las cotizaciones pedidas por nuestros posibles y actuales clientes: podríamos generar estadísticas entre las cotizaciones aprobadas y las cotizaciones rechazadas. Al final de un período, eso generará un estudio de ventas por mes o por unidad de tiempo, el cual permite medir la capacidad de venta. Si además se agregan factores como el instante preciso en el cual se pidió una cotización, el momento en el cuál se realizó, el número de veces

que se tuvo que llamar al cliente y cuando fue aprobada, podría generarse un cómputo con base en toda esta información, que estaría disponible para poder tener un indicador de qué tan rápido se genera una orden y se vuelve dinero. No sólo eso: si se tiene toda la información necesaria, dicho procesos puede ser cuantificado y por consiguiente optimizado.

El término «Order to cash» (de la orden al dinero), comprende el análisis de todo el proceso: desde cómo se toma una orden, hasta el momento en que el dinero se encuentra en el banco. Este proceso es largo y muchas veces tedioso, pero definitivamente, el secreto del éxito, desde el punto de vista financiero, es este análisis. Si se es capaz de determinar la forma, el momento y el tipo de órdenes o solicitudes de cotizaciones, se logrará una automatización del envío de dichos datos para las personas que cotizan, además de un envío correcto de datos de precios al cliente, seguimientos, aprobación de cotizaciones, manejo de órdenes de producción y facturación. Con estos factores, seremos capaces de generar indicadores que proporcionen información, señalando si hemos mejorado o podremos mejorar el tiempo de respuesta, el proceso, la forma de atención al cliente, las veces que lo hemos visitado, el tipo de productos que podemos ofrecer y mejores presentaciones de ofertas. Todo esto hace posible una gestión detallada y trazable de órdenes de producción y control de cobros y facturación. Si podemos captar toda esta información, existirá una mejor capacidad de análisis, mejoramiento y cambio en los procesos ya existentes. Recordemos esto: «todo lo que se mide, se puede mejorar», si no existe la capacidad de medición, difícilmente podrá analizarse o mejorar el proceso.

Obviamente, todo esto va estrechamente ligado a la tecnología. Estas informaciones son analizadas y procesadas normalmente dentro de una base de datos, con el fin de poder generar todo tipo de indicadores y reportar valores que permitan tomar decisiones correctas que nos lleven a esa película de dentro de cinco o diez años en el futuro, el cual sea prometedor desde todo punto de vista. Si no somos capaces de sentarnos y analizar todo ese mar de datos, no seremos capaces de deducir lo que nos dicen estas estadísticas. Resulta importante entonces escucharlas, interpretarlas y decidir con base en lo que se pueda medir, no tomando como base suposiciones.

Actualmente, en la industria gráfica, existen muchas opciones que permiten registrar todos estos datos, por ejemplo, los ERP («Enterprise Resource Planning») o MIS («Management Information Systems»), son softwares o sistemas que manejan todo el proceso: desde ventas hasta facturación. Por lo tanto, este tipo de recursos son de mucha utilidad para la mejora continua y la medición de registros, lo cual permitirá generar suficientes indicadores, reportes e información medible para tomar las decisiones acertadas y así poder mejorar en el tiempo. Al final, si no somos capaces de medir con base en información, no seremos capaces, o al menos será mucho más complicado, tender hacia una mejora.